📚 Ресурси та записки

Для справжнього Head of Product існує фундаментальний принцип — презумпція важливості продукту. Це означає, що сам продукт є важливішим за можливість конкретної людини працювати над ним.

Продакт-менеджер повинен діяти виключно в інтересах продукту, навіть якщо це суперечить його власному комфорту чи кар'єрним перспективам. Якщо рішення, яке є беззаперечно правильним для продукту, може призвести до втрати посади — воно все одно повинно бути ухвалене.

У більшості випадків це проявляється в тому, щоб не боятися говорити правду, вказувати на помилки, доводити необхідність змін. Часом це означає визнати власні помилки або навіть зробити висновок, що для розвитку продукту потрібен інший керівник.

Бути Head of Product — це мати сміливість ставити продукт вище за себе.

Коли ти приходиш на позицію продакт-менеджера, від тебе зазвичай очікують проривів і позитивних змін. І ти сам очікуєш активний процес генерації та перевірки гіпотез.

Однак реальність інша. Команда може скептично ставитися до будь-яких змін, навіть якщо вони здаються очевидними. Тут виникає основний виклик: довести свою точку зору аргументовано, витрачаючи час і зусилля на пояснення, чому зміни необхідні.

Це основний виклик ролі: донести рішення до команди з огляду на природній скепсис і опір до змін на всіх рівнях. Скепсис нікуди не зникне — і це теж частина реальності.

Головні якості: відповідальність за результат, ініціативність, наполегливість і вміння залишатися спокійним, навіть якщо твої гіпотези не отримують миттєвої підтримки.

Дані — це найважливіший етап у роботі продакт-менеджера. Але збирати дані недостатньо — їх треба правильно використовувати. "Дерево метрик" — це метод, який структурує цей процес.

Дерево починається з "ґрунту" — будь-якої частини продукту: фіча, функція або процес. Від нього зростають гілки — кожна гілка представляє конкретну метрику. Наприклад: "кількість завантажень" → "кількість реєстрацій" → "кількість активацій".

Цей підхід дає змогу виявляти прогалини: які ще дані варто збирати. Якщо певна гілка метрик не має зв'язку з іншими — ця метрика не має практичного застосування.

Кінцевим результатом є "плоди" дерева — гіпотези. Чим більше розгалужене дерево, чим тісніше метрики взаємопов'язані, тим якіснішими будуть гіпотези.

Різні менеджери по-різному ставляться до гіпотез. Хтось одразу шукає, як їх відкинути, а хтось — дає їм шанс. Гіпотези дуже вразливі, і їх легко "зарубати" досвідом чи аналогіями.

Важливо, щоб продуктовий менеджер обмежував свій скептицизм: не надмірно, а так, щоб давати гіпотезам шанс на перевірку, особливо якщо витрати ресурсів розумні.

Коли хтось каже "це не спрацює, бо колись не спрацювало" — це теж лише гіпотеза. Ми не можемо перевірити гіпотезу просто аналогією. Суть у тому, щоб обговорювати: "якщо ми реалізуємо це, що отримаємо?" — а не просто відкидати на основі минулого досвіду.